Personal Difícil

Siempre habrá personal conflictivo pese a la motivación y buena conducción que se aplique. 

Sin duda alguna éste es un elemento facilitador de la disciplina y preventor de conflictos. El personal conflictivo, difícil, requiere un especial esfuerzo de conducción.

 

Personal "molesto"; 

él se recorta del resto del grupo y llama la atención.

Ha quedado perdido en el anonimato y desea ser atendido. Se exhibe, payasea, es preguntón. A veces es el "torpe del grupo". Obtiene resultados, logra algo, pero no soluciona el problema, simplemente confirma de que con esa conducta alguien lo tiene en cuenta.

El refuerzo positivo, el estímulo, la motivación, siempre es superior al negativo, al castigo, a la sanción.

 

Los "quejosos". 

Motivos de queja no faltan, el problema es su legitimidad.

Los salarios, los traslados, el servicio mismo y el bienestar son en general los temas más frecuentes. Comienzan murmurando y siguen con una crítica abierta.

No debe ser pasado por alto; también una queja es siempre un indicio de que algo anda mal.

Cuando la queja se vuelve crítica trata sobre aspectos culturales de la Institución, se cuestiona la moral, las rutinas, las prácticas en general; este tipo de crítica es tolerado aunque cansa a quien lo oye seguido. Si trata sobre aspectos puntuales y es reiterada, la molestia que produce es mayor, con el tiempo comienza a ser resistida al extremo de no escuchar razones aunque se tenga toda la razón del mundo. La crítica puede caer también sobre aspectos de detalle o cuestiones a futuro; quien la hace vive alertando sobre algo que todavía no se ve o no se palpa. Cansa, pierde estima porque parece poner trabas y se torna una persona poco escuchada.

 

El "contrera".

Él es sistemático, más activo, puede escalar para hacerse notar.

Critica porque quiere hacer cosas, busca tener poder entre sus compañeros. Si se lo concede poder sera como "el perrito faldero presume el poder del amo", puede exagerar la nota y termina teniendo problemas con el resto. Debe ser supervisado de cerca y nunca soltarle las riendas. Con sancionarlos poco se logra, generan más resentimiento que heredarán luego quienes lo releven en la conducción. Afortunadamente los grupos poseen sus propios mecanismos de defensa, una cuota o una reserva de salud mental. El "eterno quejoso" y el contrera son rápidamente detectados, comienzan por ser resistidos y con el tiempo se los elude, se va creando un vacío en torno de ellos y quedan finalmente marginados y rotulados de problemáticos.

 

El "rebelde"

Sólo busca vengarse de las malas pasadas que le han hecho.

Alguien, tal vez sin saberlo, le ha fallado, él lo ha sentido mucho e intenta cobrárselas. No hay nada peor que un padre o un jefe defrauden a sus hijos o subalternos, luego éstos ya no creen en nadie. Pobre del jefe que lo suceda, bonita tarea le costará recuperar su moral. El ejemplo, la firmeza y la justicia podrán más que la sanción.

 

El "marginal",

mucho más conflictivo y problemático.

Son los de baja foja o sumariados, los reincidentes, los que llegan de pase porque "no queda otra", los que poseen alguna neurosis que repercute sobre el servicio y el trato con los demás, tímidos, apáticos, faltos de arrojo.

 

Los pendencieros o agresivos

Generan problemas de disciplina.

Alcohólicos, prostitutas, homosexuales intentan demostrar a sus padres y superiores que son "un caso perdido". Casi todos comienzan bien, con arrepentimiento, pero al poco tiempo muestran la hilacha y vuelven a las andadas. Sólo un liderazgo muy fuerte es capaz de sacarlos del pozo en que se encuentran.  Este tipo de personal se va depurando en el tiempo por eliminación. El superior debe asumir su responsabilidad y no omitir asentar en su foja lo que corresponda, de lo contrario pasará la papa caliente a quien le suceda.

  

Los sobreadaptados,

Para quienes ese tipo de vida es todo,

que portan armas por su cuenta, a quienes les gusta el riesgo y que sólo hablan con la jerga cuartelera, reduciendo su círculo social a sus camaradas

 

Los "amanparados",

Identifica a quienes poseen alta introversión social, capaces de pasar meses encerrados en los buques o unidades, sin salir franco, convirtiéndolos en su propio hogar.

Por lo general son longilíneos asténicos, nadie sabe cómo ingresaron, silenciosos, no molestan; pero paulatinamente van elaborando su propia patología hasta que estalla en depresión, esquizofrenia y, a veces también, suicidio. Ya no se trata de una neurosis, sino de una psicosis. Unos pecan de exceso y otros de defecto. Hay que cuidarse de la temeridad de los primeros y observar atentamente a los segundos, derivándolos para su oportuno tratamiento.

Cuando el personal se porta mal, el superior se siente molesto y busca sancionar, obtiene un éxito inmediato pero eso no significa que la conducta no se reitere o no le suceda otra peor.

Se debe comenzar por mejorar la autoestima de este personal, facilitar su integración grupal y re-motivar señalando un sentido para la vida. Clarificar ambas conductas es importante. Al analizar el legajo, el parte o el sumario, cada jefe debe preguntarse:

 

  • a) ¿Qué hizo el "causante"?; 
  • b) ¿Cómo se sintió usted?; 
  • c) ¿Cómo reaccionó usted?; 
  • d) ¿Cómo respondió él a sus esfuerzos por corregirlo?

 

REGLAS 

No premie a todos por igual.

Para que los refuerzos sean efectivos deben darse según el desempeño. Premiar a todos por igual refuerza a los de bajo rendimiento e ignora a los que poseen uno satisfactorio.

 

Advierta a los subordinados cómo pueden recibir refuerzos.

Estableciendo claras exigencias de rendimiento ayuda a los miembros a conocer cómo serán premiados, así pueden ajustar sus propias conductas para alcanzarlos.

 

Señale qué están haciendo mal.

Si los que conducen omiten señalar lo que está mal, los miembros de por sí pueden no saberlo o creer que están obrando bien. De lo contrario también pueden sentirse manipulados.

 

No amoneste delante de otros.

Las reprimendas a los subordinados se usan para eliminar conductas indeseables. Las hechas públicamente los humillan y favorecen el resentimiento y la solidaridad del grupo.

 

Sea justo.

Las consecuencias de una conducta deben ser apropiadas a esa conducta. Se debe dar sólo el refuerzo merecido. La recompensa exagerada o mezquina reduce los efectos esperados.

 

LA CONDUCCIÓN DEL PERSONAL CONFLICTIVO

En algunos casos puede trabajarse por pequeños contratos, en términos de conductas específicas.

El superior que condiciona un franco a determinados logros está realizando un contrato. De lo que se trata es de firmar un contrato consciente, claro, específico y a la medida de cada sujeto. Siempre deben dejar la puerta abierta a otro nuevo más exigente, una nueva meta que reitere la confianza mutua y aliente al subordinado a obtener logros mayores, a veces también todo un desafío.

Cada sujeto se esfuerza por alcanzar sus propias metas, incluso las que ha elaborado de manera no consciente. El anhelo de cambio y de mejora es también algo permanente. Confronte cara a cara con el sujeto, pregúntele por las consecuencias lógicas de cada conducta, por lo que viene obteniendo, hacia dónde parece apuntar. Si usted le ofrece un nuevo sentido para su vida, si logra ofrecerle algo mejor, el cambio de conducta se producirá fácilmente. Nadie gusta vivir sancionado.

 

El papel del conductor es muy importante

Es él quien debe lidiar con muchos casos fronterizos, es él quien debe realizar un primer diagnóstico preventivo, quien debe aconsejar, quien debe derivar. Debe ser un ejemplo, alguien digno de ser imitado. Debe demostrar amor por su profesión, debe ejercer un liderazgo positivo —un liderazgo ético— para constituirse en un modelo de salud mental para sus subordinados, pues ésta simplemente no se predica, se contagia. 

 

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